李國慶最近的行程都有個(gè)關(guān)鍵詞：鞋服。這位當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的CEO，從深圳、泉州、石獅，特別是泉州這個(gè)鞋服產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值均超億元的城市，帶了8位招商經(jīng)理，拜訪當(dāng)?shù)氐闹�名企業(yè)。

 

    凡客誠品的CEO陳年，也帶了15人的團(tuán)隊(duì)奔赴17日在泉州舉行的“中國鞋服行業(yè)高峰論壇”，下午的一場(chǎng)招商會(huì)意猶未盡，當(dāng)晚還加場(chǎng)“凡客之夜”，與本地百余名賣家交流至10點(diǎn)。

 

    同一天，淘寶、京東、亞馬遜和騰訊，也各派了副總裁級(jí)別的高管赴會(huì)，率一眾管理層到這里“搶”客戶。

 

    催生這些電商平臺(tái)“熱情”的，其實(shí)是2012年鞋服行業(yè)高庫存引起的連帶效應(yīng)。截至4月17日，紡織服裝業(yè)已公布2012年年報(bào)的上市公司有50家，庫存合計(jì)約570億元，同比增長(zhǎng)6.76%。運(yùn)動(dòng)品牌、服裝品牌清庫存的渠道，線上成為主力軍，但對(duì)不少焦頭爛額的品牌商而言，如何在雜亂無章的線上市場(chǎng)仍然取得價(jià)格控制的話語權(quán)，成為研究的新課題。

 

    2012年底，一些銷售額過百億的傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)始人，開始“放下身段”親自拜訪電商平臺(tái)。此前，電商平臺(tái)對(duì)接的不過是這些企業(yè)負(fù)責(zé)電商的職業(yè)經(jīng)理人。如此一來，強(qiáng)勢(shì)的電商平臺(tái)也陸續(xù)獲得更多知名品牌的支持資源，“大品牌＋大平臺(tái)”戰(zhàn)略，開始改變此前行業(yè)“小、散、亂”的局面。

 

    大品牌集中度的增加，激發(fā)了電商平臺(tái)大力度招商的熱情。但通過自有渠道幫助企業(yè)去庫存的同時(shí)，如何幫助中國品牌理解電商的戰(zhàn)略意義，并真正建立一套O2O（線上到線下）的有效機(jī)制？更有擔(dān)當(dāng)?shù)钠脚_(tái)，其實(shí)已經(jīng)在思考這樣的話題。

 

    渠道均衡論

 

    2012年的“去庫存化”，是眾多品牌商共同面對(duì)的話題。但快速消化庫存、回收資金的同時(shí)也帶來了負(fù)面影響：渠道管理混亂、價(jià)格體系被嚴(yán)重破壞。

 

    此前的2010、2011年，電子商務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，經(jīng)銷商們自發(fā)地將產(chǎn)品上線銷售。但當(dāng)時(shí)線下店的銷售依然如火如荼，電子商務(wù)只是一個(gè)“下水道”的定位——清理過季、滯銷商品。但2012年集中釋放的庫存壓力，甚至讓新品上市沒多久就出現(xiàn)在電商平臺(tái)的商品頁面上，且有了更低的定價(jià)，渠道的亂象在所難免。

 

    淘鞋網(wǎng)董事長(zhǎng)王冬竹表示，對(duì)于鞋服企業(yè)高庫存的原因，他的判斷有兩點(diǎn)：一是外貿(mào)訂單的下降使得國內(nèi)的閑置產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到內(nèi)貿(mào)，此前新創(chuàng)的各種淘品牌借助淘寶等平臺(tái)放量增長(zhǎng)，侵蝕了國內(nèi)這些品牌商的市場(chǎng)。“就國內(nèi)的消費(fèi)者而言，對(duì)品牌的忠誠度還低，以低價(jià)為出發(fā)點(diǎn)選擇商品，導(dǎo)致溢價(jià)能力不高的品牌，產(chǎn)品成為庫存”；二是這幾年電子商務(wù)的快速發(fā)展，培育了消費(fèi)者的購買習(xí)慣，當(dāng)這群人喜歡在網(wǎng)上完成購買行為時(shí)，但大部分的品牌企業(yè)沒有跟上步伐，導(dǎo)致了開發(fā)的線上產(chǎn)品與消費(fèi)者的喜好脫節(jié)。

 

    安踏董事局主席兼CEO丁世忠也在擔(dān)心這樣的問題。17日當(dāng)天，他出現(xiàn)在泉州的電商高峰論壇上，講述自己對(duì)線上線下的思考，表示對(duì)電商“應(yīng)該有一個(gè)全新的定位”。

 

    這段時(shí)間，晉江系的電商人士最樂于談?wù)摰�，是這位安踏創(chuàng)始人親自主抓電商業(yè)務(wù)的原因。“對(duì)這些依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)展起來的品牌而言，早期并沒有重視電商，但當(dāng)這個(gè)領(lǐng)域有了爆發(fā)式增長(zhǎng)后，線上和線下的關(guān)系難以協(xié)調(diào)，普通的職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)級(jí)別太低，根本解決不了這組矛盾。”一位運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的副總裁如此告訴記者。而丁世忠自己的表述是，安踏對(duì)電商需要從“戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，他表示線上線下的商品產(chǎn)生矛盾的原因在于沒有太多的差異化，如今要好好思考兩者的關(guān)系與資源分配。

 

    此前，網(wǎng)上零售對(duì)品牌商而言更多是一種“下水道”的策略，目的是清庫存。淘寶運(yùn)動(dòng)戶外品類負(fù)責(zé)人惠元表示，就以往而言，淘寶的渠道格局很重要的一塊是“代銷”，但是到了2013年，“我們發(fā)現(xiàn)直銷、經(jīng)銷商，包括很多B2C網(wǎng)站重新來到淘寶”，也就是說，品牌商開始重新審視網(wǎng)絡(luò)渠道的價(jià)值。

 

    奧康電商總經(jīng)理向文濤的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該一開始便要思考清楚電商業(yè)務(wù)是什么樣的定位，有什么樣的戰(zhàn)略，如果只是當(dāng)作清庫存的渠道，必然會(huì)碰到諸多問題。

 

    而特步的做法，已經(jīng)不是只從產(chǎn)品做區(qū)隔那么簡(jiǎn)單。身兼副總裁與電商總經(jīng)理的肖利華，最近兩年都在忙于梳理集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理流程商業(yè)智能分析體系和供應(yīng)鏈計(jì)劃。在其看來，只有建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，接下來才能適應(yīng)新的商業(yè)模式。例如在物流的支持上，特步“基本上可以做到自動(dòng)掃描、承重、報(bào)警等等，十個(gè)人一天可以發(fā)貨一萬單”，如果沒有強(qiáng)大的后臺(tái)支持，互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)會(huì)大打折扣。

 

    高庫存的聲音激發(fā)了品牌商重新思考、重新定位電商渠道，同樣，對(duì)電商平臺(tái)來說，也在悄悄發(fā)生新的變化。

 

    平臺(tái)的漸變

 

    品牌商積極的態(tài)度，也在讓平臺(tái)商思考如何能為前者提供更細(xì)致的服務(wù)。

 

    天貓副總裁、服飾負(fù)責(zé)人俞巍表示，2013年，平臺(tái)推出了貨品的“全生命周期”的管理，其中包括了“預(yù)售”這款產(chǎn)品。在他看來，“做新品的時(shí)候，商家都具備買手團(tuán)隊(duì)，可能要去判斷2013年的服裝和鞋子流行什么。但這個(gè)‘預(yù)售’可以做到讓商家把下一個(gè)季度準(zhǔn)備發(fā)的新品放在線上做預(yù)銷售，消費(fèi)者可以通過產(chǎn)品付一定的定金，累計(jì)一定的銷量，通過銷量來反推供應(yīng)鏈”。

 

    實(shí)際上，預(yù)售模式也是2012年淘寶網(wǎng)上一些賣家開始嘗試的模式，通常是一些設(shè)計(jì)師品牌推出的款式，用戶下單后，商家要7－15天才交付商品。

 

    比起此前買家普遍要求的快速發(fā)貨，有相當(dāng)一部分的消費(fèi)者，已經(jīng)在調(diào)整自己網(wǎng)絡(luò)購物的心態(tài)，沉下心來選擇更適合的產(chǎn)品。

 

    另外，天貓還開發(fā)了“專職導(dǎo)購”，實(shí)際上也是將以往通過價(jià)格帶流量的方式，轉(zhuǎn)換為更像線下逛商場(chǎng)的模式，幫助賣家更為關(guān)注如何打造更專業(yè)的服飾搭配、櫥窗展現(xiàn)、道具裝修等，提升產(chǎn)品的議價(jià)能力。

 

    而對(duì)于垂直類網(wǎng)站來說，例如淘鞋網(wǎng)，也并不把自己純粹定位為一個(gè)代銷平臺(tái)，而是對(duì)業(yè)務(wù)模式做了進(jìn)一步的延伸——為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)提供20款鞋服產(chǎn)品的代運(yùn)營(yíng)。既將上游的鞋服客戶的商業(yè)價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，也借力大平臺(tái)，成為一個(gè)鏈接的紐帶。

 

    這家去年?duì)I業(yè)額達(dá)到2.1億元的B2C網(wǎng)站，總部位于廈門。為了與好樂買、樂淘等一波已經(jīng)融資千萬級(jí)美元的鞋類B2C網(wǎng)站形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，其開始試圖讓自己與本地品牌的情感紐帶變得更為緊密。“我們?yōu)闀x江系的這些品牌做電商代運(yùn)營(yíng)，甚至增加了服裝等品類，幫助它們更好地與平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接。”王冬竹如此表示。

 

    不僅僅是規(guī)模尚小的淘鞋網(wǎng)選擇這樣一種與大平臺(tái)合作的關(guān)系，凡客誠品也在調(diào)整發(fā)展的策略。例如陳年便表示，“（此前）很多傳統(tǒng)品牌把凡客當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)做敵人，但實(shí)際上我們不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，我們?cè)敢獍逊部驼\品的3000萬實(shí)際購買用戶，凡客誠品每天巨大的流量分享給傳統(tǒng)的服裝服飾品牌。”

 

    凡客正從純粹的原創(chuàng)品牌銷售平臺(tái)向“品牌+渠道”的平臺(tái)轉(zhuǎn)變，結(jié)盟更多的品牌。這個(gè)平臺(tái)的意圖在于獲得更為多元的盈利模式，也許是凡客實(shí)現(xiàn)自我解救的方式之一。

 

    一直以來，大型電商平臺(tái)的競(jìng)合關(guān)系非常微妙，但價(jià)格戰(zhàn)的無序競(jìng)爭(zhēng)，顯然不能形成良性的循環(huán)。包括天貓?jiān)趦?nèi)的平臺(tái)已經(jīng)在調(diào)整包括商品搜索、排序規(guī)則，以及增加更聚焦的產(chǎn)品，為包括服飾在內(nèi)的商家，提供有序的服務(wù)。

 

    重塑生態(tài)圈

 

    惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過來，增加優(yōu)質(zhì)賣家的數(shù)量。到2012年，策略則轉(zhuǎn)向怎樣把重點(diǎn)品類、重點(diǎn)品牌發(fā)展起來，把消費(fèi)者的體驗(yàn)做起來。而到2013年，“我們想有這么好的基礎(chǔ)，可以讓品牌在土壤中快速成長(zhǎng)起來，因?yàn)槭袌?chǎng)到最后，一定是更加的細(xì)分、多樣化，這是一個(gè)趨勢(shì)，這是2013年整個(gè)淘寶網(wǎng)站上所要解決的問題。”

 

    這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內(nèi)的共識(shí)——粗放的競(jìng)爭(zhēng)，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價(jià)值，但這個(gè)需要規(guī)則的建立，以及重新回歸到原點(diǎn)。

 

    格男仕CEO吳志超的反思是，為了適應(yīng)淘寶之前圍繞銷量和人氣的排序規(guī)則，企業(yè)甚至減少了對(duì)新品的開發(fā)，推原創(chuàng)產(chǎn)品的動(dòng)力并不足。“因?yàn)榇蠹叶贾�道，按照平臺(tái)商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷的款式，然后模仿以及降低價(jià)格，沒有集中資源，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

 

    對(duì)此，曾在鴻星爾克擔(dān)任電商總監(jiān)兼IT總監(jiān)的曾民表示，“我們要回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸到品牌管理、商品研究、供應(yīng)鏈整合能力、運(yùn)營(yíng)流量獲取，以消費(fèi)者需求和服務(wù)為中心，最終回歸到企業(yè)的創(chuàng)新力”。

 

    而肖利華認(rèn)為，對(duì)于是否要在電商上投入，傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)其實(shí)是“翻單”的能力。“目前泉州的傳統(tǒng)企業(yè)品牌，有99%都是這個(gè)模式：銷售預(yù)測(cè)、采購生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、終端銷售，暢銷的話商品就脫銷了，但遇上滯銷，就全都成了庫存。”但企業(yè)能否根據(jù)消費(fèi)者的反饋，快速翻單，實(shí)現(xiàn)小批量、多批次的生產(chǎn)模式，這需要企業(yè)狠下功夫，練好內(nèi)功。

 

    據(jù)了解，淘寶也在逐漸調(diào)整搜索規(guī)則，例如同一款產(chǎn)品的圖片不會(huì)同時(shí)顯示太多，避免商家之間無底線的比價(jià)和降價(jià)，在搜索方面，會(huì)增加新品的顯示，也是鼓勵(lì)企業(yè)原創(chuàng)及推新。如此一來，也會(huì)間接倒推淘品牌及傳統(tǒng)品牌在電商上的策略發(fā)生變化。

 

    后庫存時(shí)代，如何重塑與平衡線上與線下的關(guān)系？品牌主與平臺(tái)商，都在尋找合適的路徑。